A las crisis de reputación hay que llegar preparado

Las universidades sufren incendios, inundaciones… y, lamentablemente, a veces no se libran de los abusos de poder y las malas prácticas éticas o imprudentes; pero, la universidad posee también una naturaleza peculiar que responde de forma diferente a esta situación. La universidad es una comunidad que se mantiene unida por vínculos de diferente valor y fortaleza: relaciones personales, emocionales y legales, de tipo laboral o contractual, por lo que las teorías de la gestión de crisis han de aplicarse de un modo particular, porque las herramientas y palancas de gobierno clásicas no siempre son tan inmediatas o unívocas como resultaría conveniente.

Esta es la conclusión del libro que han escrito Yago de la Cierva, Mercedes Castelló y Paulina Guzik, tres expertos en comunicación de la Universidad y de su escuela de dirección de empresas IESE, titulado “Gestión de crisis en universidades. Casos, buenas prácticas y manual de crisis”. El libro editado por EUNSA-Universidad de Navarra pertenece a la colección del Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, entidad que puso en marcha la Universidad de Navarra en 2015 para impulsar la formación e investigación sobre el buen gobierno en las instituciones de educación superior.

Tras analizar más de cuarenta casos de crisis en universidades de diferentes tipologías en todo el mundo, el manual (que describe los 24 casos más interesantes) profundiza en los aprendizajes que los directivos pueden aplicar antes de la gestión de una crisis, durante el proceso y después. El libro analiza, entre otras, crisis producidas por inundaciones, hackeos, abusos sexuales, plagios, confrontaciones con administraciones públicas o problemas de identidad y valores que afectaron a 24 instituciones de universidades de Europa, Latinoamérica y Estados Unidos.

El éxito de una crisis se decide antes de que aparezca

La digitalización y la velocidad con la que se transmite la información ha cambiado radicalmente la gestión de las crisis. Hoy estar preparado resulta esencial ya que la clásica “golden hour” en la que confiaban los directivos para reaccionar ante cualquier problema ha sido drásticamente reducida a unos escasos “quince minutos”. Esto supone que toda la organización, y especialmente el equipo de crisis, debe estar especialmente “engrasado” para adelantarse a los posibles problemas y responder a la incertidumbre: cultivar la inteligencia emocional, reforzar los sistemas de escucha, trabajar la confianza del equipo que tomará las decisiones previamente… es vital para sobrevivir con éxito a una crisis de reputación.

En el manual, los autores señalan errores y buenas prácticas que detectaron en las crisis analizadas y que hacen referencia a la formación y funcionamiento de sus directivos.  “Toda crisis provoca un vacío de información: si la institución logra llenarlo, los daños se podrán limitar considerablemente, en cuanto que se gana la estima de los públicos”, concluyen. En este sentido, la experiencia demuestra que el papel del líder de la organización es clave para marcar el ritmo de la comunicación: no es aconsejable adelantarse sin tener las ideas claras, pero tampoco es prudente retrasarse dejando que otros llenen el hueco informativo.

El motivo del retraso: el acuerdo sobre el mensaje

Para decidir la postura institucional en el tiempo correcto, conviene marcar una línea estratégica que mire al presente, al pasado y al futuro: hay que tener en cuenta la gravedad de la situación, el papel que se debe desempeñar y las acciones que el público espera de la organización. Sobre el pasado, los expertos recomiendan analizar el rol en lo sucedido y asumir lo que está comprobado. En caso de tener certeza de la responsabilidad, lo mejor es asumirla inmediatamente, pedir perdón, prometer no repetir este comportamiento y compensar a las víctimas. En caso de que sea una acusación falsa, la institución tiene la obligación moral de defenderse y aclarar la verdad. Si no hay certeza de nada, se debe anunciar que se ha iniciado una investigación y el deseo de asumir responsabilidades. Sobre el futuro, hay que pensar en qué se debe cambiar para no repetir.

El motivo que suele retrasar la respuesta oficial suele ser la falta de acuerdo sobre el mensaje. En este punto el papel de moderador del líder es crucial. La institución debe mantener la cabeza fría y no perder de vista la conexión emocional con las víctimas. Los investigadores explican que en ese momento los afectados esperan recibir apoyo y respaldo de la institución. Retrasarse en el mensaje puede generar sospechas.

La comunicación debe ser proactiva. Esto se logra por dos vías principalmente. La primera es tomar la iniciativa: “La clave de una comunicación eficaz es adoptar una actitud de servicio a los stakeholders: aceptar el deber de informarles en todo lo que les pueda afectar”, explican. Aclaran que esta primera comunicación no debe ser exhaustiva, basta que la información esté verificada y que se cuente la estrategia prevista. La segunda vía es elegir bien a los portavoces y a los canales. Esta persona debe transmitir un tono sereno, seguridad y confianza, por su personalidad o por su posición en el organigrama. Debe “ser capaz de articular el mensaje de la organización y manifestar compasión, calor humano, paciencia y escucha”, definen los expertos.