Momentos estelares de la humanidad. Con ese título, Stefan Zweig publicó un texto que recoge catorce ensayos históricos referidos a un arco temporal de dos mil años: desde el papel de Cicerón como líder del Senado romano tras el asesinato de César en el año 44 a.C. hasta el fracaso del presidente Wilson en las negociaciones de paz de 1919 tras la Primera Guerra Mundial. "Cada uno de estos momentos estelares -escribe Zweig- marca un rumbo durante décadas y siglos".

En los últimos 50 años quizás sólo podemos identificar tres acontecimientos "estelares": la caída del muro de Berlín en 1989, que reflejó la decadencia del bloque comunista; el atentado de las Torres Gemelas en 2001 y la crisis del Covid19, que ha ocasionado el confinamiento de casi la mitad de los habitantes de la Tierra.

Interesa que entendamos esos momentos estelares: por qué suceden, qué consecuencias tienen, qué podemos aprender de ellos, y -sobre todo- qué papel queremos jugar cada uno de nosotros. La pandemia ha mostrado que somos más vulnerables de lo que creíamos, en cierto modo ha reforzado nuestro sentido de comunidad, nos ha advertido de las ventajas e inconvenientes de la globalización, nos ha recordado la importancia de la investigación biomédica y la asistencia sanitaria, y ha reforzado algunos valores como la seguridad, la austeridad o el amor a la naturaleza.

Superada ya, en gran parte, la crisis sanitaria -con un balance de fallecimientos y de sufrimientos personales muy doloroso-, es preciso encarar la crisis económica. El virus ha paralizado a muchos países y poner de nuevo el motor en marcha requerirá grandes dosis de talento. Como siempre, el liderazgo de la recuperación corresponde a las organizaciones que deben activar sus recursos al servicio de una tarea ingente. La pandemia nos ofrece algunas enseñanzas útiles para afrontar este desafío. Propongo cinco:

- Identificar las fortalezas. Las organizaciones que mejor han respondido a la crisis han tenido claras desde el principio sus prioridades; han usado como palanca lo que las hace únicas; no han olvidado dónde radican sus ventajas competitivas; han basado su actuación en un propósito que va más allá del ánimo de lucro. Inditex, El Corte Inglés, Mapfre o AC Hotels -por citar sólo algunos ejemplos- han mostrado que su responsabilidad social las hace más fuertes y capaces de afrontar desafíos inesperados.

- Fortalecer el liderazgo. En los momentos de dificultad, todos miran arriba: quieren saber si quien está al mando tiene un plan claro, conoce el camino, posee suficiente coraje y determinación. Las crisis sólo se superan cuando los profesionales deciden dar lo mejor de sí mismos. Y, para conseguirlo, es preciso que confíen en sus jefes, que compartan un proyecto, que actúen con iniciativa y compromiso.

- Dar prioridad al público. La incertidumbre genera dudas y desconcierto, también en quienes gobiernan. Es fácil despistarse y mirar qué hacen los demás. Cada organización es única y las estrategias de imitación tienen las piernas cortas. La mejor brújula para no perderse es pensar en las personas a las que servimos: qué debemos hacer para estar a la altura de sus expectativas, en qué no podemos fallar, cómo debemos reaccionar para que estén orgullosos de nosotros.

- Cambiar lo que no funciona. Nadie puede mantener la máxima tensión de modo permanente. Con el tiempo surgen las rutinas, se acumula grasa, se pierde la motivación y el espíritu innovador. Las crisis son la excusa perfecta para revisar procesos, analizar el desempeño del equipo, volver a estudiar los indicadores y renovar el carácter emprendedor de las organizaciones.

- Mejorar la comunicación. Con la tormenta surgen las preguntas: ¿Está preparada la nave para resistir el gran oleaje? ¿Tiene experiencia el capitán? ¿A qué distancia estamos del puerto más próximo? Las respuestas deben ser claras, comprensibles, rápidas, empáticas. Así debemos actuar también cuando vuelve la calma.

En el pasado, los ciudadanos tenían acceso real a unos pocos diarios, radios y televisiones. En cierto modo, la opinión pública se podía comprar: al insertar anuncios se podía influir también en los contenidos editoriales. Ahora ya no es posible poner puertas al campo: un usuario insatisfecho puede conseguir que sus quejas se hagan virales. Por tanto, la comunicación corporativa no trata de ocultar lo que avergüenza, sino de conseguir que no suceda lo que no se pueda contar.

Los avances se producen con el trabajo constante de los días normales. Pero las circunstancias extraordinarias sirven para construir el relato épico que hace de las organizaciones lugares únicos, con profesionales comprometidos y públicos leales. Yo lo pude vivir el 30 de octubre de 2008. Ese día ETA puso una bomba en la Universidad de Navarra. Después de comprobar que -casi milagrosamente- no había víctimas ni heridos graves, anunciamos que al día siguiente continuaríamos nuestra tarea docente "sin miedo y sin rencor". Ese día supe que cada crisis supondría para nosotros una nueva oportunidad de avanzar.