Durante años hemos recibido e impartido muchas horas de formación sobre la gestión del cambio en las empresas y organizaciones. Fue una materia imprescindible en másteres de dirección de personas, de dirección general, de producción, innovación y un largo etc. Nos encontrábamos en un entorno rápidamente cambiante, que empezaba a ser global y, por lo tanto, más complejo. 

Fue el US Army War College quien empezó a hablar del entorno VUCA para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo surgido tras el final de la Guerra Fría. El mundo empresarial pronto se apropió de estas siglas, para definir los nuevos entornos de trabajo de las organizaciones no militares. No les faltaba razón, la sola gestión del cambio no bastaba. Había que redefinir el “cambio” y para ello lo mejor era escudriñar el nuevo entorno volátil (un paso adelante respecto al entorno cambiante), pero con varios adjetivos más: incierto, complejo y ambiguo.

No tardaremos en el futuro en adoptar más terminología militar en la gestión empresarial: entornos híbridos, zona gris … todo llegará. Las mejores y más ágiles organizaciones del mundo, los ejércitos modernos, siguen creando doctrina ya que les va la vida de sus integrantes en ello: es su mejor motivación.

Durante muchos años, además de explicar la gestión del cambio, hemos investigado cuales son las características que las organizaciones demandan de sus líderes en ese entorno. Hemos hablado mucho y durante mucho tiempo sobre trabajo en equipo, delegación, empowerment, gestión del tiempo, de la información, toma de decisiones y decenas de competencias directivas más. Durante años las hemos definido, redefinido, medido, practicado, estudiado e, incluso, remunerado.

Sin embargo, ¿fueron suficientes en ese nuevo entorno incierto que vivimos durante las primeras semanas de pandemia producida por el Covid-19? Porque esos primeros días el entorno VUCA se quedó casi solo en la “U” de incierto (“uncertainty”). Es cierto que cuando vayamos dando pasos adelante en la crisis generada, completaremos el resto de las letras.

¿Por qué? Porque lo “volátil” es un paso más en lo cambiante y hemos estado paralizados. ¿Alguien puede recordar cómo fue la semana en la que cambió todo? Es difícil recordarlo, pero hubo un cambio enorme.  

Porque lo “complejo” y lo “ambiguo” dejaron paso a lo “incierto”. Fue todo tan complejo y ambiguo que lo que pasaba ya solo era “incierto”. En ese primer tiempo de la crisis cambiamos de dimensión.  

Durante esas primeras semanas de shock tuvimos que sobrevivir a lo incierto, pero en un grado tal que todavía estamos digiriendo cuestiones como confinamiento, derechos constitucionales restringidos, enfermedad desconocida y contagiosa, fallecimientos de seres queridos e imposibilidad de acompañarlos y despedirlos, protecciones que no funcionan, hospitales saturados, un Gobierno en las mismas circunstancias, falta de mando único con criterio, baile de datos, desescalada, y así decenas de cuestiones más. Ni la sociedad, ni ciertas instituciones, ni el mismo Gobierno estaban preparados para un shock así.

Pero durante esas primeras semanas de incertidumbre, se pudieron observar comportamientos en las organizaciones, en las familias y en algunas instituciones que han llamado la atención. Podríamos decir que, en ese nuevo entorno de incertidumbre en grado desconocido, se hicieron visibles algunas características que merecen la pena comentar.

En primer lugar, en quienes tuvieron que tomar decisiones se ha observado que aquellas competencias directivas que pertenecen al ámbito más interno de la persona, fueron las decisivas para tirar del equipo, de la familia o del entorno.

El autocontrol y el equilibrio emocional fueron decisivos para poner las bases, a diario, de la reconstrucción y supervivencia en esos días duros, de muchos sobresaltos y con una incertidumbre muy alta sobre lo que llegará mañana, o dentro de dos horas.

Solo personas que supieron, como define el IESE Business School dichas competencias directivas, acometer acciones costosas, resistiendo al cansancio del día, de lo que vendrá mañana y que fueron constantes, fuertes y resolutivas supieron dar los pequeños, pero certeros pasos en la línea correcta. Y todo ello sabiendo reaccionar equilibradamente en cada momento, quizás varias veces a lo largo del día, con paciencia, utilizando palabras amables, sensibles ante las alegrías (pocas) y penas de los demás, y apaciguando los ánimos en momentos de tensión o bajón.

Esta situación de incertidumbre se convirtió en una oportunidad para recuperar lo interno de la persona, tan olvidado y a veces anulado. Pasó en la anterior crisis económica con cuestiones como la honradez, sinceridad y ver más allá del cortoplacismo y del pelotazo.

Estas competencias, virtudes me atrevería a decir, no se adquieren en cursos o másteres. Tienen que ver más con una forma de ser curtida con los años y muy pegada a la familia, con el ejemplo y el esfuerzo de nuestros padres, con la educación recibida y transmitida por los profesores, con la madurez que va llegando, con el ejemplo de las buenas amistades, colegas de los que vamos aprendiendo, con aquella persona que ya en los primeros años de trabajo un ejemplo inspirador, tantas cosas, pero siempre con el esfuerzo, el ver más allá las cosas y con la experiencia de que gracias a las caídas hemos aprendido a levantarnos (hoy le llaman resiliencia).  

Hay dos competencias más que fueron claves para avanzar en la incertidumbre de aquella primera fase de la crisis: la comunicación y el carisma.

Es de nuevo el IESE Business School quien nos ayuda a definir la comunicación en clave directiva: escuchar y transmitir de manera efectiva, utilizando el medio y estilo idóneos, y contrastando las fuentes de información.

Quien supo manejarla tuvo buena parte de la batalla ganada. Las noticias, los fakes, los bulos, la sobreinformación, los memes, las críticas, el whatsapp pitando cada medio minuto, hicieron en estos primeros momentos de la crisis que conocer la información correcta fuera un arte. ¿Qué era lo cierto? ¿Por qué llegó tanta y tan dispar información? ¿No saben o están manipulando? ¿No se dijo ayer lo contrario? ¿Qué transmito a mi equipo? ¿Cómo? ¿Cuándo? Todas ellas eran preguntas que varias veces al día nos repetíamos.

Manejarlo ha sido difícil, pero con los días nos fuimos dando cuenta dónde estaban las fuentes fiables, las voces solventes, dónde encontrar la información veraz, a qué no hacer caso, qué medios eran los mejores para llegar a nuestra gente, qué esperaban que se les dijera y tantas cosas más.

Comprobamos que compartir información de manera transparente y prudente, ayuda a generar confianza en los equipos, que conlleva un compromiso y la cohesión del propio equipo.

Finalmente, una competencia que en aquella incertidumbre fue fundamental para quien estaba al mando fue el carisma. No en la clave con la que la palabra a veces nos traiciona llevándonos a gestas heroicas de unos pocos elegidos que poseían un don. Ejemplos ha dado la historia.

Nada de eso. La competencia directiva “carisma”, como todas ellas, se puede adquirir ya que en el ámbito empresarial consiste en cuestiones como animar e ilusionar a los de alrededor, a inspirar confianza y dar sentido a lo que hacen, motivándoles para conseguir los objetivos, a veces pequeños y sin importancia, pero objetivos que nos mantienen unidos y con la cabeza ocupada. Y siempre de fondo aquel viejo adagio, frontispicio de lo que debe ser el ejemplo, de que el mando deberá estar siempre en los lugares de mayor riesgo y fatiga, características muy vividas estas primeras semanas de crisis, y que definen bien este entorno de incertidumbre.

Un ejemplo sencillo, pero contundente, fue el de aquella joven directiva que, en medio del caos, del desánimo, en un momento del confinamiento en el que no había todavía luz al final del túnel y en la lejanía que produce la virtualidad con su equipo, anunció a sus colaboradores que en dos días empezaban las vacaciones de Semana Santa y que esos días había que descansar. Eran las nueve de la mañana de un anodino martes, un mal momento para sacar ánimo de donde no lo había, pero con una cierta gracia y salero para animarles, desde la cocina de su casa –lugar de trabajo esos días- y agotada por el cuidado de una niña pequeña que le obligaba a levantarse a las 05AM para “poder trabajar”, consiguió ilusionar de nuevo a un desconcertado equipo. Eso es carisma: tanto y tan poco. 

Conclusión. Nos hemos preparado durante años para el cambio, la globalización, lo complejo, lo ágil, pero son al final las recetas de siempre, adaptadas a las circunstancias, las que nos ayudan a salir adelante. Pensar en los demás y preocuparse por ellos, hacer bien las cosas, no quejarse, conocernos bien, saber sobreponernos, ser pacientes, honrados, transparentes, ejemplares y humildes hacen de la incertidumbre, una oportunidad para sacar algo de bien, en donde es incierto que lo haya.