Sí, es verdad: no podemos desperdiciar una buena crisis, porque es la gran oportunidad de aprender y cambiar. En esta crisis hemos aprendido muchas cosas, claro, pero la mayoría no eran nuevas. Lo que pasa es que los que aprendieron aquello no estaban a nuestro lado cuando los problemas nos estallaron en las manos.

Y no basta aprender la teoría. Una cosa es saber que la bolsa puede caer el 20% en unos minutos, y otra muy distinta es sentir en la boca del estómago un dolor indefinido cuando observas la caída en la pantalla de tu ordenador, y te das cuenta de lo que está pasando en ese mercado, en tu empresa, en tu puesto de trabajo, en tu bonus y en tu carrera profesional. Lo malo es que lo que aprendes hoy no te va a servir hasta dentro de muchos años, cuando ese ya no sea tu trabajo.

Hay aprendizajes rápidos, y otros lentos. Cuando, en medio de una crisis, uno no aprende, es que no quiere aprender. Hace un tiempo, comentando con un colega cómo los banqueros de EEUU estaban volviendo a las prácticas que nos llevaron a la crisis, -incluidas las operaciones de alto riesgo y las remuneraciones millonarias-, llegamos a la conclusión de que no habían aprendido nada. Pero, ahora no estoy tan seguro. Aquellos banqueros saben que las prácticas anteriores ya no son las correctas, y que la sociedad y los gobiernos no las aceptan. Pero esto no les lleva a cambiar sus conductas, porque esa es su manera de hacer el negocio bancario, y la fuente de sus ingresos; y porque los demás del sector tampoco quieren cambiar, y porque el Gobierno no les forzará a cambiar sus conductas, so pena de tener que rescatarlos de nuevo.

Caer del escalón más alto

Déjenme que les cuente algunas de las cosas que yo he aprendido de la crisis. La importancia de los desequilibrios: un poco de inflación, o de déficit público, o de deuda externa no es significativo, pero un mucho de esos pequeños males es muy grave. La moraleja la leí hace muchos años en un libro de buena educación: si no quieres caer rodando por la escalera, no tropieces en el escalón más alto. Y esto vale para países, empresas y familias.

También vale para todos el hecho de que esta es una crisis de balance. La clave del origen de la crisis no está en la cuenta de resultados, sino en el balance y, concretamente, en el exceso de deuda; porque cuando caen las ventas o tienes dificultades para cobrar, lo importante es cuánta deuda tienes, cuál es su coste mensual y cómo vas a quitártela de encima. O sea, lo que pasa en el balance (el nivel de deuda, la falta de capital) determina la cuenta de resultados y la supervivencia -en el caso de una familia, explica la parte de su renta que queda comprometida por el servicio de la deuda, lo que queda para el consumo libre y el nivel de sus estrecheces.

Si lo prefieren, se lo diré de otra manera: esta crisis subraya la importancia de pensar en el largo plazo, y en tener una visión realista de lo que puede salir mal que, según la ley de Murphy, saldrá mal. Otra manera de decirlo es subrayar la importancia de la flexibilidad. En la empresa, esto quiere decir la posibilidad de contener rápidamente los costes o de poner a todos a trabajar para la liquidez porque en la crisis, cash is the king. En el plano macroeconómico es la posibilidad de corregir rápidamente los desequilibrios, que depende de la flexibilidad de la estructura económica.

Y en el plano de la política económica, el pragmatismo -y ya sé que a algunos colegas economistas esto no les gustará-. ¿Es esta la hora de los keynesianos o de los austriacos?, me han preguntado a veces. Es la hora del realismo: hay que conocer las causas de nuestros problemas, y aplicar las soluciones de acuerdo con el diagnóstico. «Keynes lo habría hecho de otra manera» es suponer que Keynes iba por los pasillos del Gobierno británico con sus recetas escritas desde antes de la reunión. Esto no lo hemos aprendido todavía, y sospecho que nunca lo haremos: las escuelas pesan demasiado.

La flexibilidad no es tan deseable cuando se trata de los principios. Esto tampoco lo hemos aprendido en esta crisis, pero espero que lo hagamos pronto. Los principios deben ser pocos, sólidamente establecidos, publicados y repetidos y, en lo posible, no ideologizados ni politizados. Por ejemplo, cuando el déficit empezó a dispararse hubo que subir impuestos, y entonces prevaleció la rapidez y la comodidad sobre los principios (neutralidad, eficiencia, transparencia…). Ahora hay que dar marcha atrás y, como dicen en el Ejército, orden más contraorden igual a desorden.

Al final, y como publicó Arie de Geus, las condiciones para la supervivencia de las organizaciones, que han sido validadas por la crisis reciente, están claras: conservadurismo financiero (deuda reducida), sólido sentido de identidad (conocer muy bien nuestro negocio y estar muy pegados a él), tolerancia hacia los excéntricos y los experimentadores (innovar), y alta sensibilidad por los cambios en el entorno (no dejar de preguntarse: ¿y qué pasaría si el precio del petróleo se multiplica por dos o un terremoto me deja sin primeras materias durante un mes…?)