Artesanía en la toma de decisiones

En la era de la inteligencia artificial, cuando los avances tecnológicos buscan aplicar automatismos inteligentes también a los procesos de toma de decisiones en la esfera de la gobernanza y, en particular, en el ámbito de la política internacional, el libro de Carles M. Canals parece ir en sentido contrario y pone el acento en el factor humano. Por supuesto, los siete casos que analiza —desde la Guerra de Secesión estadounidense, a mediados del siglo XIX, hasta la Guerra del Yom Kippur, rayando el último cuarto del siglo XX— ocurren en un tiempo en el que las cualidades del buen mandatario o estadista (el término inglés ‘statecraft’ es especialmente sugerente, pues remite de modo más directo a las destrezas que permiten desarrollar la ‘artesanía’ en el gobierno de un país) se consideraban vitales en la toma de decisiones cruciales. Hoy, podemos pensar, la tecnología ha avanzado tanto, desde la detección de parámetros que permite el ‘big data’ a la precisión de imágenes que los satélites son capaces de captar de diminutos objetos sobre la superficie del planeta, que diríase que el elemento humano ha perdido importancia a la hora de tomar decisiones críticas. Sin embargo, no es así.

Es cierto que todos esos avances muchas veces facultan decisiones mejor informadas. Pero, en primer lugar, en el análisis e interpretación de los datos —ahora, sí, más fácilmente recogidos—, sigue habiendo una tarea insustituible para la mente humana. Y luego, el sopesar las circunstancias y las posibles consecuencias; descifrar la psicología del aliado o del contrincante; valorar la ventana de oportunidad, o alternar con prudencia firmeza y flexibilidad, siguen siendo aspectos que quedan reservados a las personas y la interacción entre ellas, no a las máquinas, aunque estas tengan un cometido crecientemente importante.

A esas habilidades e interacciones personales atiende ‘Decisiones críticas’. Canals se detiene a examinar los aciertos y los errores en la toma de decisiones de Lincoln o los generales Lee y Grant; la distinta lectura que Chamberlain, Eden o Churchill hicieron de la acumulación de hechos que empujaban a Europa hacia una gran conflagración, o la influencia de la personalidad de Nasser en la nacionalización del canal de Suez y la de Kruschev en su pulso con Kennedy por la nuclearización de Cuba. Se trata de un libro ameno, no escrito para especialistas, que es muy fácil de seguir por cualquier lector. El menos puesto en historia contemporánea aprende lo que sustancialmente pasó en los siete conflictos de los que se ocupa la obra: Guerra de Secesión de Estados Unidos (1861-65), ‘apaciguamiento’ en la Europa de Hitler (1936-39), Guerra de Corea (1950-53), crisis de Suez (1956) y de los misiles en Cuba (1962), la Guerra de los Seis Días (1967) y del Yom Kippur (1973). Y quien ya conoce lo ocurrido, se detiene en las consideraciones que Canals hace sobre la estrategia de las partes y, muy especialmente —ahí está el propósito último del autor—, en los elementos decisorios que contribuyeron al éxito o al fracaso de las órdenes dadas por los principales actores.

La presentación al comienzo de cada capítulo de un ‘dramatis personae’ —un recuadro de los personajes claves que intervienen en cada conflicto: quiénes eran y qué cargo público tenían— y el desglose en recuadros repartidos por el texto de aspectos colaterales o explicativos al margen del relato principal agilizan una lectura que se realiza con agrado. Y en cada capítulo el lector encuentra las valoraciones que va haciendo el autor sobre la virtud o el defecto en decisiones específicas que se describen. Muchas veces —quizá la mayoría— esas valoraciones se vierten a partir del reconocimiento propio hecho después en sus memorias por sus protagonistas, pero otras veces son conclusiones del mismo autor.

Así, a lo largo de libro Canals va repartiendo ciertas reglas que debería tener en cuenta todo gobernante, pero no las formula en una enumeración con la que pareciera estar aleccionando, sino desde el sentido común que impone la experiencia y que los casos revisados confirman. Por ejemplo, Truman tuvo que haberse comportado como un verdadero superior sobre MacArthur en lugar de permitirle ciertas familiaridades que convencieron al general de que contaba con mayor margen para ejecutar su propio criterio; Kennedy supo excluirse del comité ejecutivo que estableció para el seguimiento de la crisis de los misiles pues así sus integrantes pudieron expresar con libertad sus opiniones sin temor a contradecir al presidente; Golda Meir debió imponerse a su ministro de Defensa y a los jefes de la inteligencia para que revisaran su información en lugar de permitir que dieran por buenos análisis que se sustentaban sobre ideas preconcebidas que podían ya estar superadas.