Juan Guerrero, manager en Willis Towers Watson y profesor del Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones, lideró la mesa redondo sobre la incorporación de los criterios ESG en las políticas de retribución. Inició su ponencia afirmando que la principal misión de la retribución variable es orientar los comportamientos de los directivos hacia las prioridades estratégicas establecidas en la empresa. En este sentido, la retribución variable es una herramienta fundamental, ya que permite vincular la remuneración de los directivos a los objetivos que la compañía ha definido como prioritarios.

En cuanto a las métricas utilizadas en los planes de incentivos, cada vez es más frecuente incluir indicadores de ESG, ya sea en planes de incentivos a corto plazo (STI) o a largo plazo (LTI). Según datos obtenidos podemos conocer que el 86% de las compañías utilizan al menos una métrica de ESG en su plan de incentivos. Aquí es importante recalcar y tener en cuenta que no todas las métricas son cuantitativas, y que la transparencia en su definición es esencial para asegurar su efectividad, por lo que cuando no hay la suficiente transparencia en las métricas, se dice que son cualitativas.

La inclusión de objetivos de ESG en la retribución de los directivos es un tema que aún es polémico en algunas compañías, ya que hay opiniones divergentes respecto a si deben formar parte de la retribución fija o variable. Para Luis Blas, director de RR.HH en Tabacalera y Ramón Ruiz, director global de ESG en Cosentino, ponentes que formaron parte de la mesa redonda, deben estar presentes en la retribución variable, ya que esto asegura que los directivos se involucren activamente en la consecución de los objetivos de sostenibilidad.

Una de las principales dificultades con las que los dos profesionales se han encontrado al establecer métricas de sostenibilidad es la selección de las mismas, ya que es importante elegir aquellas que sean relevantes para la compañía y que se puedan explicar de manera clara y sencilla. Por otro lado, es esencial definir un cuadro de mando que permita medir el progreso hacia los objetivos definidos.

En cuanto al benchmarking en temas de sostenibilidad, es importante tener en cuenta que no todas las empresas tienen las mismas necesidades y prioridades, ya que cada compañía debe definir su propio camino hacia la sostenibilidad. Sin embargo, el benchmarking puede ser una herramienta útil para identificar mejores prácticas y aprender de la experiencia de otras compañías.

Luis Blas, durante la mesa redonda, comentaba que no todo vale para todos, y para uno conviene una cosa según el tiempo de la compañía. El gran debate se centra en que todo depende de cuál es tu momento, y en cuál está tu compañía. A día de hoy se tiene claro que, no hay dudas de que se necesitan indicadores. Por otro lado, Ramón Ruiz, contaba que se incluyen indicadores de seguridad y salud en los bonos anuales; y en el plurianual de los directivos han incluido ahora uno de tasa total de accidentes y otro de huella de carbono.

Recientemente han incorporado en el bonus du anual, dos de sostenibilidad (uno de la huella de carbono teniendo en cuenta que tiene un objetivo de reducción de la misma, y otro de tasa total de accidentes.

Durante esta mesa redonda, se abrieron una seria de preguntas a debatir que invitan a reflexionar y eran las siguientes:

¿Debe ir a la fija o a la variable? Afirmaban que debía ir a la variable. Ya que debe estar en esta mencionada, porque se sobreentiende, que si un directivo no trabaja en materia de sostenibilidad, esa persona no puede estar en ese puesto, no percibe en el salario.

¿Por qué han escogido estos dos indicadores? La conclusión a esta pregunta fue que todos los indicadores son importantes, pero lo importante es definir lo prioritario, basándose en un cuadro de mando. Son indicadores que consideran que son fáciles de explicar, y es sencillo que el directivo lo lleve a cabo día a día. Cada área tiene sus números, respecto al global y a la compañía y así pueden hacer un seguimiento desde cerca de como van.

En conclusión, la gestión de la retribución variable es clave para orientar los comportamientos de los directivos hacia las prioridades estratégicas definidas por la compañía, incluyendo objetivos de sostenibilidad. Es esencial definir métricas relevantes y claras, y establecer un cuadro de mando que permita medir el progreso hacia los objetivos definidos. Por último, es importante tener en cuenta que cada empresa debe definir su propio camino hacia la sostenibilidad, y que el benchmarking puede ser una herramienta útil para identificar mejores prácticas.