CULTURA, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN /  LAURA BELLO

Actualmente se escucha persistentemente a las empresas hablar de propósito y por esto la pregunta inicial es: ¿por qué?

Actualmente el propósito se puede catalogar como un “hot topic”, por decirlo de alguna manera. En los últimos años se han desencadenado una serie de eventos en torno al propósito que han suscitado el interés en las empresas y en la sociedad por este tema. Las últimas 3 cartas de Larry Fink, el manifiesto de la Asociación Business Roundtable en 2018; los últimos foros de Davos, o el auge de la sostenibilidad son ejemplos que indican la necesidad de nuevos modelos organizativos que van más allá de la maximización del beneficio. Creo que el propósito corporativo tiene mucho que decir en todo esto.

¿Qué sea un “hot topic”, como usted dice, es positivo?

Es positiVo porque hay mayor interés y las organizaciones quieren hacer cosas. Sin embargo, hay que hacer las cosas bien, si se quiere desplegar e impulsar el propósito hay meterse a fondo. No es suficiente con definir un propósito y afirmar que se es una organización con propósito. El gran reto que tienen las empresas actualmente es pasar de la declaración a la vivencia del propósito. El propósito tiene que llegar al día e impactar en el modo en el que se hacen las cosas. Por eso, nuestra investigación está enfocada en la implantación del propósito.

El modelo que ha desarrollado junto a su equipo tiene el propósito de medir justamente cómo se vive el propósito, ¿cómo se logra esto en la organización?

El Purpose Strength Project es un proyecto de investigación en el que trabajamos investigadores de Tecnun, de IESE, de la Cátedra Dirección por Misiones y Propósito Corporativo de la UIC junto con profesionales de DPMC y de Corporate Excellence-Center for Reputation Leadership con el objetivo de generar conocimiento que ayude a las empresas a implantar eficazmente su propósito. Con los profesores Nuria Chinchilla (IESE) y Carlos Rey (UIC) desarrollamos el Purpose Strength Model, con el que evaluamos la implantación del propósito en organizaciones concretas y estamos generando un observatorio de datos sobre la realidad de las empresas en torno al propósito corporativo. Combinando dinámicas cualitativas con análisis cuantitativos y con la experiencia práctica de DPMC pretendemos analizar y entender cómo implantar con éxito el propósito en una organización, y ver cuáles son los beneficios que se desencadenan fruto de una implantación eficaz.

A partir de su investigación ¿qué entiende por implementación de propósito?

Nosotros cuando hablamos de implantación del propósito, en el fondo lo que estamos haciendo es evaluar hasta qué punto existe un sentido compartido en la organización. Nos gusta explicarlo con el triángulo conocimiento, identificación y contribución. Un propósito será más compartido en la medida en la que se conozca más y la gente de la organización sea capaz de explicarlo con sus propias palabras. Conocer el propósito aporta claridad y ayuda a priorizar lo que es más importante de lo que no lo es tanto. La identificación se refiere a que el propósito tiene que ilusionar y ser una fuente de motivación para la gente. Lo será en la medida en la que el propósito corporativo conecte con los valores personales de la gente proponiendo una meta que, no solo es valiosa para la compañía sino también para muchos empleados. Finalmente, la contribución hace referencia a que el propósito tiene que notarse en el día a día, mediante acciones y objetivos, viendo cómo el quehacer diario contribuye al desarrollo del propósito.

Una vez definida las tres dimensiones del propósito proponemos evaluar el grado su implantación, para conocer mejor hasta qué punto hay un propósito compartido y ver cómo se puede impulsar más.

¿Qué diferencia al propósito corporativo hoy de los propósitos corporativos tradicionales (misión)?

Desde mi punto de vista, una de las mayores diferencias entre el enfoque de misión y el propósito es la bidireccionalidad de este último. Voy a intentar explicarme. Tanto misión como el propósito intentan aportar sentido al día a día, definir el por qué hacemos lo que hacemos y cuál es la contribución que, desde la organización, pretendemos hacer a la sociedad. Lo que pasa es que el sentido es personal, de cada uno, y no se puede “imponer”. En todo caso, se puede ayudar a descubrirlo. Cada uno encuentra su sentido de una manera singular. La misión se ha trabajado desde un enfoque más unidireccional y top-down; definiéndose el “mission statement” y luego desplegándolo por la organización. El propósito tiene un enfoque más bidireccional. La clave del propósito es ser capaz de conectar el propósito organizativo con el propósito personal de las personas para poder generar un sentido compartido. Cuando esto ocurre ambas partes salen enriquecidas. La empresa se enriquece porque tiene a gente que conecta se vincula fuertemente con el meta. Al mismo tiempo, la persona encuentra un lugar de trabajo con un proyecto que le llena porque presente una causa con la que se identifica.

¿Qué retos tienen las áreas de recursos humanos en la implantación adecuada del propósito corporativo?

La investigación ha hecho evidente que la medición permite conocer mejor a la organización y esto es clave para poder mejorarla. En este sentido, además de una buena conceptualización, es preciso desarrollar herramientas que permitan evaluar los intangibles. Éste es uno de los grandes retos que tenemos en el mundo de la dirección de personas.

Otro reto importante en la implantación del propósito es la alineación de los sistemas de gestión con el propósito. Por ejemplo, hay que estudiar y proponer soluciones para potenciar el desarrollo del propósito mediante las políticas de recursos humanos, o ver qué sistemas de trabajo facilitan vivir mejor el propósito. Aquí nos queda mucho por hacer.

Un tercer reto, y este es el último que pongo para no extenderme, es todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad. Propósito y sostenibilidad son dos conceptos que están conectados. Hay empresas muy interesadas por ser más sostenibles que han reflexionado y redefinido su propósito incorporando explícitamente que sea una contribución sostenible. De este modo, la implantación del propósito conllevará la generación de un sentido compartido por la sostenibilidad. Por otro lado, creo la unidad de propósito facilitará la colaboración interempresarial, clave para la simbiosis industrial por ejemplo, y aquí también hay un campo no pequeño de trabajo

¿Cuál es su opinión acerca de si es rentable el propósito corporativo?

Es un tema complicado y creo que no valen las respuestas de si o no. Por un lado, hay varios estudios que evidencian que el propósito impacta positivamente en la fidelización de talento, en el aumento de compromiso con la organización, en la mejora de la unidad colectiva, en la productividad, e incluso en la reputación corporativa. ¿Se podría afirmar que estas variables conllevan a una mejora de la rentabilidad? Por un lado, parece razonable afirmar que en la medida en la que la gente esté más comprometida o haya más productividad mejorarán los resultados económicos. Pero, al mismo tiempo, hay que ser conscientes de que hay otras variables que impactan, y no poco, en los resultados económicos, por ejemplo, la pandemia. Hemos visto organizaciones con un alto nivel de nivel de compromiso en sus trabajadores que han disminuido drásticamente sus resultados económicos por el simple hecho de que la gente está confinada y han disminuido sus ventas drásticamente.

En cuanto a la relación directa entre propósito y rentabilidad, actualmente, el estudio de referencia es el artículo que Claudine Gartemberg, Andrea Prat y George Serafeim publicaron en Organization Science en 2019. Tras analizar una muestra de 500.000 trabajadores de más de 400 empresas, encontraron que las empresas que tienen la estrategia alineada con el propósito y cuyos mandos intermedios lo tienen interiorizado sí que han tenido un mejor rendimiento económico.

Ahora que entra en el tema actual de la pandemia, se ha visto que la valoración de las empresas por los empleados, en muchos casos, ha sido positiva ¿considera que en esta crisis que estamos viviendo está ayuda a que se interiorice mejor el propósito de la organización?

Yo creo que la pandemia nos ha hecho reflexionar sobre lo que es importante y reajustar nuestras prioridades. No sé cómo acabaremos, pero está claro que la situación actual requiere de carácter, empuje y empeño y aquí es donde se intensifica la necesidad de sentido. El propósito aporta sentido y, ahí reside su potencial: clarifica el norte perseguido, propone razones de porqué hacemos las cosas, nos mantiene unidos…. El propósito hace que la dificultad sea más llevadera al mismo tiempo que nos hace crecernos en la dificultad porque tenemos una meta ilusionante y valiosa por la que seguir peleando cada día. Creo que las empresas que habían trabajado en el propósito están notando sus frutos y las que no se están replanteando cómo encontrar un sentido que sea motor del cambio.

Ahora hablemos un poco de la relación que hay entre propósito y cultura corporativa, ¿cómo se puede desplegar el propósito para orientar la cultura corporativa?

Todo depende de cómo se defina cultura corporativa. Para mi propósito y cultura son dos términos que están muy relacionados. Tradicionalmente la cultura organizativa se ha definido como el conjunto de valores compartidos que hay en la organización. Por ejemplo, en la Universidad Navarra, tenemos una cultura donde compartimos valores como el servicio y la generosidad, la alegría o la magnanimidad…Sin embargo, los valores tienen el peligro de quedarse en la página web o ser algo a lo que  se alude en los actos oficiales pero pierden protagonismo en el día a día. Ahí es donde vuelve a resaltar la necesidad de pasar de la declaración a la vivencia. Los valores tienen que notarse en el día a día y aquí es donde veo que propósito y cultura conectan. Los valores manifiestan la identidad de la organización y el propósito define la contribución que pretende hacer la organización a la sociedad (lógicamente, la contribución se hace desde la identidad). Desde mi punto de vista, el propósito tiene que tener un caríz más operativo que identitario. Por eso, para que el propósito se operativice hay que conectarlo con el modelo de negocio, hay que transmitirlo con la comunicación, hay que distribuirlo con el liderazgo y hay que potenciarlo con los sistemas de gestión. Así es como potenciamos la generación de una cultura de propósito